Пикап

   Как часто, разговаривая по телефону с партнерами, мы слышим: «Обсудим этот вопрос при встрече». Почему люди так уверены, что при личной встрече им удастся уломать, уговорить нужного им человека? Кажется, придем в лучшем виде, профессионально презентуем свою продукцию, посмотрим клиенту в глаза, может, в ресторан сходим и непременно договоримся. Почему непременно? А если нет? В лучшем случае останется неприятный осадок от напрасно потраченного времени. Переговоры — это далеко не простой процесс… Как это ни банально звучит, современному менеджеру нужно обязательно владеть техникой ведения переговоров и тщательно к ним готовиться.

   С помощью манипулятивных техник можно добиться сиюминутной выгоды. Но помните, что это не самое главное. Рано, или поздно ваш оппонент поймёт, что вы не совсем корректно с ним общались, и вы навсегда потеряете такого клиента. Применять, или не применять это дело каждого, но знать о них нужно.

   Эффекту сверхоперативности сопутствует такой прием, как придание сообщению видимости сенсационности, то есть необычности, неординарности происходящего, причем даже в тех случаях, когда этого на самом деле нет. Информация, которая в той или иной форме освещается СМИ, превращается манипулятором в значительную помещением ее перед другими сообщениями, путем выделения ее с помощь интонации, мимики, жестикуляции, внешнего антуража, других невербальных компонентов общения и паралингвистических средств. При этом создается ощущение необычайной важности передаваемой информации, сообщения, содержания теле-шоу. Сенсационность необходима прежде всего для того, чтобы привлечь внимание и расширить аудиторию воздействия распространяемой информации.

   Все мы общаемся с людьми: клиентами, партнерами по бизнесу, подчиненными. И иногда во время общения складывается такое чувство, что тебя надувают, манипулируют. Теперь вы будете знать это наверняка.

   Как часто, разговаривая по телефону с партнерами, мы слышим: «Обсудим этот вопрос при встрече». Почему люди так уверены, что при личной встрече им удастся уломать, уговорить нужного им человека? Кажется, придем в лучшем виде, профессионально презентуем свою продукцию, посмотрим клиенту в глаза, может, в ресторан сходим и непременно договоримся. Почему непременно? А если нет? В лучшем случае останется неприятный осадок от напрасно потраченного времени. Переговоры — это далеко не простой процесс…

   Пока вы готовите уникальное предложение, собираясь наповал сразить партнера выгодными условиями сделки, он собирает информацию о вас и вашем окружении. Вы пытаетесь договариваться, а вами безжалостно манипулируют. Вы идете на переговоры, а оказываетесь в зоне военных действий… Что это – сценарий очередного фильма «про Уолл-стрит»? А вот и нет. Это реальность, в которой нам сегодня приходится заниматься бизнесом, считает Владимир Козлов, мастер ведения жестких переговоров. И готовиться нужно не к переговорам, а к тому, чтобы, «приняв бой», выставить щит перед теми, кто ищет возможность надавить, и начать самому диктовать условия.

   Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания и решает казнить или миловать, такое можно рассматривать лишь как пережитки прошлого.

   Не то чтобы прошедшие пять лет не были сумасшедшими. Были. Но они были сумасшедшими в общепринятом смысле. И дело даже не в том, что получить деньги у венчурных капиталистов стало также просто, как банкомате. Гораздо важнее то, что последние пять лет заставили нас сорвать галстуки, скинуть однотипные деловые костюмы и отказаться от стандартных подходов к бизнесу.

   Загляните в любой цитатник, и вы обнаружите там массу страниц, заполненных высказываниями лидеров о том, что они думают о лидерстве.

   В чем феномен лидерства? И хотя ответ на этот вопрос так и не найден, исследователи все же продвинулись в своих поисках, уделяя теперь внимание не только главному персонажу — лидеру, но и его последователям. Вопросы, касающиеся главного действующего лица, — почему, благодаря каким качествам, в каких условиях человек становится лидером — сменились обращениями в адрес ведомых людей. Для чего и как группа выбирает лидера, почему люди следуют за ним, что лежит в основе их желания подчиниться воле лидера, насколько группа достойна своего лидера?

     Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

   Принципы формирования качеств сильной личности, необходимых для достижения успеха в управлении собой и другими людьми, в изложении авторитетного эксперта по вопросам управления. Дочитавший эту статью до конца будет вознагражден стократно.

   Что определяет количество и качество ваших личных отношений? Я думаю, что фактором номер один выступает ваш настрой на отношения. Существует много способов выявления роли отношений в вашей жизни, и некоторые варианты более выгодно отличаются от других. Взгляните на отношения с одной стороны, и вы увидите их с другими людьми для вас затруднительными. Но, измените определенным образом настрой — и вы обнаружите себя привлекательным для совместимых с вами людей относительно легко.

   Как разумно решить, что делать с остатком своей жизни? И как найти такой ответ, который не поменяется вдруг, подчиняясь внезапному порыву?

   Многие из нас впервые сталкиваются с таким вопросом в возрасте около 20 лет. Некоторые вовсе не встречаются с ним и прячутся от его величины, позволяя решать случаю. Но это решение, которое можно принять сознательно — просто вам надо знать, как подойти к нему.

   Социальное торможение — то, что происходит когда вы испытываете значительные личные изменения, но все вокруг продолжают относиться к вам как раньше. Предположим, вы решили сменить род деятельности. Несмотря на то что вы пока работаете на старом месте, ваши мысли уже вращаются исключительно вокруг нового, и скоро ваша внешняя реальность отразит это. Но окружающие вас люди еще не осознали вашу перемену. Она для них нереальна, и они продолжают относиться к вам так, как будто никаких изменений не происходило. Случалось ли это когда-нибудь с вами?

  «Безопасность — это по большей части предрассудок. Ее не существует в природе и никто не испытал ее в полной мере.

В долгосрочной перспективе бегство от опасностей не более безопасно, чем полная им открытость.

Жизнь — либо дерзкое приключение, либо ничто.

Быть готовым к переменам и оставаться свободной личностью, несмотря на тяжелые обстоятельства — это та сила, которую ничто не сможет сокрушить»

— Helen Keller

   Управлять коллективом, подразделением или целой компанией выдающиеся лидеры могут совершенно по-разному. Кто-то из них проявляет сдержанность и делает ставку на аналитические способности, кто-то обладает харизмой и тонким внутренним чутьем. Более того, в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению.

   Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими.

     Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло.

     Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

            Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению, или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

     Если ты обладатель мощной природной харизмы, то никаких дополнительных подпорок она не требует. Даже невнимание к своей внешности и общественному мнению может стать ее элементом. А если нет? Тогда можно попытаться ее «вырастить».

Хотеть можно и нужно.

Вечер, кино, душный воздух. Сзади бубнят что-то тихо. Я размышляю над фильмом. Верней, над одной его частью… Герой объясняет партнеру, за что он убил человека. А причина просто до жути – он просто хочет богатства, а убитый ему мешает…

Точнее – мешал…